中石油CPE公司“EPC项目管理体系”建设

发布日期:2013-10-28 17:01:22

1 企业背景

中国石油集团工程设计有限责任公司(CPE,以下简称“中石油CPE公司”)是中国石油天然气集团公司(CNPC)直属的,以石油天然气和炼油化工工程总承包为主营业务、大力发展科技产业化、积极推进国际化经营的大型科技企业。
中石油CPE公司技术力量雄厚,装备精良,经验丰富,拥有一大批熟悉国际惯例、技术水平高、经验丰富的专业技术和管理人才,具备按照国际标准和惯例,提供大型工业建设项目前期开发服务和设计、采购、施工、试运投产一条龙总承包服务的能力。公司主要经营油气田、炼油厂、石油化工厂、化肥厂、气体处理厂、大型油气储库、长输管道、电力通讯、环境治理、工业与民用建筑、道路桥梁、市政公用设施等工程项目的咨询、设计、监理和工程总承包;以及上述境外工程项目所需技术、设备、材料的进出口,境外工程、项目所需劳务人员的派遣等,已经通过ISO9001认证。
中石油CPE公司先后在国外承建了一大批油、气田生产基地,大中型炼油厂、石油化工厂,长距离油气输送管道,大型油气储备站库,道路桥梁以及市政公用设施等工程,累计签订合同额40多亿美元,完成营业额近35亿美元,企业商誉日益提高。1994年以来,公司连年被美国《工程新闻记录》(ENR)评为全球最大225家国际工程承包商之一,2004年排名54位;同年在全国对外工程承包企业30强中名列第3位。

2 项目背景

中石油CPE公司坚持以市场为导向,不断致力于营销网络的建立和完善,先后与50多个国家和地区近800多家公司进行过业务往来和合作,并在北非、中东、南美、中亚、南亚等地区设立了多个分支机构,形成的五大市场格局。随着商业环境的多变,并且由于中国石油工程建设公司(简称CPECC)的主是业务范围是石油和石油化工工程总承包EPC(设计、采购、施工总承包),包括油气田建设,炼油厂、石油化工厂、化肥厂和气体处理厂建设,油气储库和长输管道建设,电力通讯设施建设,工业与民用建筑、道路、桥梁、市政工程和其它工程建设。集团总部为了保障公司的竞争力和项目的成功率,决定建立一套具有国际水准的企业项目管理体系。
中石油CPE公司希望借助建设企业项目管理体系,来规范集团的所有EPC项目管理。解决企业管理上由于总分体制下导致的管理不规范等问题。对于中石油CPE公司来说,单个项目的成功不能保证所有的项目都能取得成功,而要保证所有的项目都取得成功,集团必须拥有自己的成熟的企业级项目管理体系。

3 咨询项目概述

西安华鼎项目管理咨询有限责任公司承接了为中石油CPE公司构建“EPC(设计、采购、施工总承包)项目管理体系”的咨询任务。
本次咨询项目“EPC项目管理体系建设”主要是针对中国石油工程设计公司组织的现状,借助国际项目管理理念、工具、方法,规范中石油CPE公司的EPC项目组织实施过程行为。明确EPC项目执行过程中的角色和职责,明确EPC项目执行过程的工作流程和业务关系,明确EPC项目执行操作规则,规避项目风险、提高工作效能,为EPC项目目标的有效实现提供质量保证。
通过“EPC项目管理体系”建设,实现为企业带来体系化的项目管理理念、可视化的项目管理工具、动态化的过程控制方法、程序化的项目作业流程。
                 
                                        EEPC文件体系结构框架
方案从总体上帮助中国石油工程建设公司CPECC明晰项目过程管理思路、项目管理角色和责任、项目管理工作流程、项目管理操作规则以及项目管理操作模板。总之,因此,它不仅可以作为项目组织过程的指导依据、项目实施过程的工作准则、项目评价的基础,而且明确的角色和职责、优化的工作流程和清晰的操作规则,可以帮助项目规避风险,辅助项目成功。体系建设实现的主是功能包括:

1)  EPC项目实施过程中协调工作的基础

对于中石油CPE公司这样的大型工程公司,为了寻求最经济的方法,建立有效的竞争机制,EPC项目都会将整个项目划分成若干相对独立的工作包来完成,这必然会涉及到大量的分包管理工作,因此,高效的协调成为EPC项目成功的关键之一。
在大型项目中,这种协调多数由项目经理负责,而项目管理体系正是提供了这样一种管理规范及控制程序,来帮助项目经理完成EPC项目中大量的协调、反馈及控制工作。

2)  EPC项目实施的参考和指导

采用EPC管理模式的项目,规模较大,工作过程众多,帮助在复杂的工作关系过程中,成功实现项目目标,是EPC项目管理的重点。EPC项目管理体系就是通过对项目中的关键工作过程分析,通过程序、规范、标准等文件加以固化确保项目在实施过程中,有据可依,从而工作流顺畅有效。

3)  可复制特色的完整的管理方法

EPC项目中,分包商如何管理?总包单位职能部门如何介入?外部组织结构如何更好地对项目给予配合?这些问题都直接关系着项目的成败。
EPC项目管理体系就是一套完整的EPC项目操作管理办法,整套体系将项目管理的职能作为岗位编制的依据,也就使整套体系具备了独立性和可复制性,因此,在使用过程中,不仅总包单位可以参照,其相关的所有分包单位、子项目都可以借鉴手册来管理项目,这也就给所有的项目相关者提供了一个关于项目管理内容的最直接的演示。

4)  与国际通用项目管理理念充分接轨的管理体系

随着国内工程经济的迅速发展,越来越多的设计院、工程单位都进入到国际市场中,因此,EPC项目管理体系在编制过程中,充分考虑了未来的发展需要,将国际通用的项目管理方法工具与国内行业特点有机地结合在一起,既符合当前要求,也足以应对企业未来走向国际化的必然趋势。

4 项目亮点

为CPE建立一套适合的企业级EPC项目管理体系,主要是为中石油CPE公司提供了一套合适的方法论,帮助组织解决了以下问题:

1)  项目任务

完成EPC项目到底需要做哪些工作,这是我们需要解决的首要问题。因此,在体系文件中不仅包括EPC项目的生命周期及主要过程定义,使大家对EPC项目有总体认识,而且将明确每个过程的输入条件是什么?需要经过什么操作和工作,输出成果/阶段成果是什么。在明确做什么的同时,还需要明确实施过程的操作规范及过程实施中需要注意的主要问题等。

2)  实施人员

明确的角色和职责是项目顺利实施的保障,因此,在体系文件中不仅要定义出明确的角色,而且需要明确各角色的主要职责。确保使每项工作责任到人。

3)  具体实施

明确了需要完成的主要工作及责任人,接下来的问题就是怎麽做的问题。因此,在体系文件中不仅要给出工作流程,阐述工作主要步骤,而且需要明确操作规则和操作模板,以确保过程的一致性,避免人为因素带来的项目执行风险。

4)  过程控制

项目的执行会受到各种因素的干扰和影响,难免遇到这样或那样的一些问题,关键是如何及时发现问题,妥善协调处理问题。因此体系文件中将阐述如何获取项目状态信息,发现执行偏差应该采用什么控制流程,由谁控制等问题。

5)  沟通平台

共同的语言和沟通平台是项目高效实施的保障,确保团队成员对过程理解的一致性、对工作流程理解的一致性、对操作要求理解的一致性是和谐工作的基础。因此,体系文件将给出标准术语及名词解释,以确保团队成员的一致性要求。

5 行业特色

中石油CPE公司企业级项目管理体系的设计是基于“设计采购施工(EPC)”的总承包模式,根据工程项目的不同规模、类型要求,工程总承包还可采用设计-采购总承包(E-P)、采购-施工总承包(P-C)等方式。详见图QY.01.02后五条线范围所示。

                          文件体系适用范围示意图
体系文件的设计从组织结构的设计上切合了CPE集团的总分体制下的项目运作模式,如下图(中石油CPE公司项目组织结构示意图)所示。

                      中石油CPE公司项目组织结构示意图

6 客户评价

西安华鼎项目管理咨询公司经过“深入调研→框架确定→联合办公→评审验收”过程,为中石油CPE公司最终构筑了包括了项目管理总论、项目组织建设、项目过程管理及项目关键要素管理的“EPC项目管理体系文件”,并于2007年12月通过了中石油CPE公司组织的专家评审验收。
验收专家组对“CPE企业级EPC项目管理体系”给予了很高的验收结论:
体系文件的编写立意明确、具有前瞻性和探索性;
Ø 体系文件的编写立意明确、具有前瞻性和探索性;      
Ø  设计的指导思想明确、具有创新性;
Ø  具有较好的规范性和可操作性;
Ø  有利于企业的可持续发展和文件的进一步改进、延伸;
Ø  保证了体系文件的理论先进性和应用的实用性;
Ø  体现了项目管理文档的可视化特点;
Ø  ……
\    \
集团在建立了“EPC项目管理体系”之后,通过对多个项目的试运行,得到了来自各个层面的相关人员都感受到了真正的使用价值:
决策层:集团总部对各类总承包项目有了统一的规范化管理,为科学决策提供了很好的参考依据。
控制层:工期进度在多方统筹的总计划目标下有序前行;资金投资计划控制得法尽可能减少财务费用;合同执行控制严密,形成关于概算或内部概算→合同→支付的对比核销管理;项目执行过程的工期、投资、质量风险较早得到预警。
执行层:规范化的操作流程,减少了不必是的工作量,提高了工作效率。

7 咨询项目总结

建立了统一的、系统的专业术语体系

统一的项目管理术语是组织在项目管理沟通中的有力法宝,他减少了沟通的障碍,有力的保障项目的执行。

体现了CPECC公司的总分结构的组织特征

EPC项目实施三级管理模式:公司级、分子公司级和项目级。
公司级管理主要负责确定项目管理的总体思路;项目管理基础平台建设;项目经理库建设;A级项目投资决策管理;监督、检查、指导A级项目的组织和实施;对A级项目资源进行必要的协调;A级项目的项目管理评价;对项目重大HSE事件组织调查处理,并进行决策、组织等工作。
分子公司级管理主要负责B级项目投资决策(重大决策需要公司参与);项目经理的任命;监控、检查、指导项目实施过程;项目必要的资源协调;对项目实施过程中的重要变更、招标、合同签订等予以控制;组织或参与HSE事件的调查处理,并在权限范围内进行决策;B、C级项目的项目管理评价等工作。
项目级管理主要负责项目的组织实施,对项目的团队组建、实施过程以及项目目标的实现负责。

实现了管理目标上的全面的绩效考核体系

建立了绩效考核体系,使得集团公司的目标从上往下分解成分子公司目标、项目目标,让各级组织和人员的目标更加明确。

项目管理过程标准化

建立了完善的CPE标准过程,使集团各EPC项目的管理规范化,为集团项目各级员工提供了科学的工作方法。

科学的项目监控度量

提高了各级项目管理的可视化,集团高层通过SPI(进度指数),CPI(成本指数)等数据对项目进行有效监督控制,提前预警,有效地控制的风险。
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